Aanpak Pijlers & Partners Cases Onze inzichten Over ons Contact

Case · Transformatie

Een ambitieuze nieuwbouw op snelheid gebracht — in vijf maanden op norm

+70%

Productiviteit op de voorbereidingsafdeling, in negentien weken.

Sector

Food, versverwerking

Omvang

Ruim 400 mln omzet

Onze rol

Transformatieregie over vijf werkstromen

Doorlooptijd

Zes maanden intensief, daarna borging

Pijler

Mechanisering & implementatie

De situatie

Een Nederlandse versverwerker had honderden miljoenen geïnvesteerd in een nieuwe, vergaand gemechaniseerde productiefootprint. De ambitie was groot en de techniek stond er.

Wat nog niet stond, was het tempo. De doorstroom tussen de afdelingen bleef achter op de norm, er ontstonden bottlenecks, en over de hele fabriek was per periode circa een vijfde meer personeel nodig dan begroot. Een start-up van deze omvang vraagt meer dan techniek — en dat was precies wat er nog ontbrak.

Het knelpunt

De dagelijkse storingen kostten meer dan output alleen: ze kostten vertrouwen in de nieuwe manier van werken. En omdat iedereen bezig was met vandaag leveren, kwam niemand toe aan morgen.

Dat is het punt waarop een techniekleverancier zijn machine komt nakijken en een strategiekantoor een rapport schrijft — en waarop geen van beide iets verandert aan de werkvloer.

Onze aanpak

Vier fasen, van de eerste analyse tot de borging

Fase 1

Vertrekken bij het knelpunt

Twintig interviews en drie workshops met de mensen die er dagelijks staan, uitmondend in één op feiten gebaseerd en intern gedragen beeld: de fabriek kón dit aan, en dit was wat daarvoor nodig was. Zevenentwintig initiatieven, geprioriteerd op impact tegen complexiteit, elk met een gekwantificeerde probleemstelling en een nulmeting.

Fase 2

De bestaande techniek laten doen waarvoor hij bedoeld was

Geen nieuwe investering. De doorstroom terug naar de norm, de grote stromen via een kortere route, en een productieschema dat praktisch maakbaar is in plaats van theoretisch optimaal.

Fase 3

Werkend krijgen op de vloer — door hun eigen mensen

Vijf werkstromen, elk met een afdelingsmanager van de klant in de lead en een co-lead uit ons team. Die rolverdeling was een bewuste keuze: de invoering hoort bij hen, wij leveren de ondersteuning. Het kantelpunt kwam toen het productiemanagement samen met ons de afdelingsleiders twee keer per week op productiviteit ging aansturen. Vanaf dat moment ging het hard. Daarnaast: een control room die de doorstroom realtime bewaakt, een flowmanagementteam dat problemen oplost op de dag dat ze ontstaan, en een trainingsprogramma dat het aantal trainingen op de kritische functies ruim verdrievoudigde — met trainers in eigen dienst.

Fase 4

Aan boord tot het rendeert

Wekelijkse stuurgroep, dagstart aan het bord om half negen, twee keer per week operationeel overleg op één KPI-dashboard, en per initiatief een charter met nulmeting, meetmethode en een eigenaar met een naam.

Het resultaat

Directe arbeid in het budget van het jaar erna

realisatie voorgaand jaar

↓

−13,5%

bij gelijkblijvend volume

Productiviteit voorbereiding

75% van de norm

↓

113%

van de genormeerde output per manuur, in negentien weken

Productiviteitsverlies per week

gerealiseerde run rate

↓

−93%

geen productiviteitsverlies meer begroot voor het jaar erna

Materiaalverliezen per week

gerealiseerde run rate

↓

−92%

grootste besparing in de margeopbouw van het budget

Meetverantwoording

Alle operationele cijfers komen uit het wekelijkse KPI-dashboard van de klant, niet uit een eigen meting, en zijn realisaties achteraf.

Productiviteit is output per manuur, gemeten tegen de in het budget vastgelegde norm per afdeling; de genoemde +70% betreft de voorbereidingsafdeling over negentien weken. Het productiviteitsverlies is de gerapporteerde kostenafwijking per week van onder-de-norm produceren; het genoemde jaarbedrag is een run-rate op basis van de slotweken en geen gerealiseerde jaarbesparing. Retentie is het aandeel medewerkers dat ook de voorgaande week aanwezig was, per afdeling, over de slotweken tegen de weken vóór de start.

De 13,5% lagere directe arbeid is het verschil tussen de begrote directe personeelskosten — vast en flexibel — in het geconsolideerde budget voor het volgende boekjaar en de realisatie van het jaar ervoor, bij een netto-omzet die in beide jaren gelijk is.

De materiaalverliezen — oververbruik en derving samen — zijn een doelstelling vooraf uit het budget van de vestiging voor het volgende jaar, geen realisatie. Het vertrekpunt is de gerealiseerde run rate van de materiaalverliezen over de laatste vijf perioden van het jaar ervoor. In de margeopbouw van dat budget is deze post met 1,7 procentpunt de grootste positieve bijdrage, en de organisatie voert dit verbeterpad in eigen beheer uit.

Waarom het bleef werken

Wat er is achtergebleven toen wij vertrokken: een dagstart aan het bord, een operationeel overleg op één dashboard, een control room met een functiebeschrijving en escalatieprocedures, een flowmanagementteam met een eigen rol, trainers in eigen dienst met een doorlopend leerplan, werkinstructies voor de kritische handelingen, en masterdatabeheer met een eigenaar. En het belangrijkst: het vertrouwen in het systeem was terug, net als het vertrouwen in de mensen die ermee moeten werken.

Geen van deze dingen is techniek. Ze zijn samen de reden dat de techniek is blijven werken — en ze draaien allemaal op hun eigen mensen.

Het moment waarop wij wisten dat het los kon: toen de operationele teams er onderling een sport van maakten om elkaars productiviteit te verslaan. Dat het werkte, was ook aan de mensen te zien: de wekelijkse personeelsretentie liep in dezelfde periode op van 71–80% naar 91–96%, op alle vijf de afdelingen tegelijk.

Maar het bewijs staat niet in onze eindrapportage; het staat in die van de klant. In het budget voor het jaar erna is 13,5% minder directe arbeid opgenomen dan er het jaar daarvoor werkelijk is besteed, bij hetzelfde volume. Er is geen productiviteitsverlies meer begroot. En voor de materiaalverliezen is een doel opgenomen dat op een fractie van de gerealiseerde run rate ligt — daarmee de grootste positieve post in de hele margeopbouw van dat budget.

Het sluitstuk kwam van henzelf. Bij ons vertrek stond het resterende oververbruik nog open; wat er stond, was het mechanisme om het aan te pakken. De organisatie heeft die opgave zelf opgepakt en in haar eigen budget vastgelegd — met als grootste besparing in de margeopbouw van dat budget precies die post. Een verbetering die de controller overneemt, is een verbetering die blijft.