Slotting: het meest verwaarloosde proces in het magazijn
De situatie
Slotting — het toewijzen van pickposities aan artikelen — is in vrijwel elk magazijn een blinde vlek. Het staat zelden goed beschreven, het zit meestal niet in een systeem, en het gebeurt in veel bedrijven één keer per jaar bij de seizoenswissel. Het gevolg merkt niemand direct, want er gaat niets stuk: er wordt alleen elke dag iets verder gelopen dan nodig.
Bij deze retailer bleek één distributiecentrum het opvallend goed te doen. Daar werd elke dinsdagmiddag geslot door de procesmanager en de teamlead voorraadbeheer, met een doelstelling van meer dan 90% van de artikelen binnen de eigen familiegroep — in de praktijk gehaald op 97%. De operationeel manager schreef daar een productiviteitswinst van 5 colli per uur, ofwel 2,5%, aan toe.
Het knelpunt
Die goede praktijk was niet overdraagbaar. Het proces bestond uit meerdere rapportages die in Excel werden samengevoegd, de uitkomsten gingen per e-mail naar een medewerker die ze handmatig in het systeem zette, en op vrijdag werd in het magazijn gecontroleerd of het ook echt zo lag.
Het werkte omdat twee mensen er goed in waren en er zin in hadden. Precies daarom viel het niet te kopiëren naar de twintig andere locaties — en precies daarom was er ook geen zicht op wat elke ingreep nu eigenlijk opleverde. Wat je niet meet, ga je niet vaker doen.
Wat wij deden
Meetverantwoording
Dit is een modelberekening op klantdata, geen gerealiseerd resultaat. De doorrekening is gemaakt door de controller van de opdrachtgever, op de eigen personeelsbegroting per distributiecentrum en per periode, voor het eerstvolgende budgetjaar. Wij leverden de aannames en de onderbouwing; de rekensom en de brondata zijn van de klant.
De gehanteerde productiviteitswinst is 2,5%, precies de helft van de 5% die wij op basis van onze waarnemingen realistisch achtten. Die halvering is een bewuste voorzichtigheidsmarge van de opdrachtgever.
De 2,5% is niet uit de lucht gegrepen: hetzelfde percentage wordt door de operationeel manager van het best presterende distributiecentrum toegeschreven aan de daar al bestaande, handmatige slottingpraktijk — gemeten als 5 colli per uur. Onze raming van de bovenkant berust op de verhouding dat looptijd 25 tot 40% van de tijd van een orderpicker beslaat en dat daarvan circa 10% te winnen valt.
Het bedrag is netto: de extra uren die nodig zijn om pickposities daadwerkelijk te verhangen zijn in de berekening in mindering gebracht. Het genoemde potentieel geldt bij volledige uitrol over alle locaties; de doorlooptijd daarvoor is een raming.
Waarom wij deze case tonen
Omdat het het eerlijkste voorbeeld is van wat er in de eerste weken van een traject gebeurt. Er is nog niets gebouwd en er is nog niets bespaard. Wat er ligt is een feitenbeeld waar de financiële kant van de organisatie zelf achter staat — en dat is precies het punt waarop een directie kan besluiten of iets de moeite waard is.
Het laat ook zien waar wij vandaan komen. Dezelfde methodiek is eerder gebouwd voor een internationale foodretailer, waar hij vanuit één land is uitgerold naar de distributiecentra in drie andere landen, met picking-productiviteit op niveau vanaf dag één. En bij de mechanisering van een Europese retailketen in textiel zat dezelfde rekenkern onder de belading van de rolcontainers.
Wat een verwaarloosd proces gemeen heeft in al die gevallen: het kost niets om te negeren, tot iemand uitrekent wat het waard is.
Herkent u dit?
