De mechanisering stond klaar — het ERP dat het moest aansturen niet

De markt groeide en het bedrijf groeide mee. Om die groei te kunnen verwerken was een uitbreiding van het distributiecentrum van twintigduizend naar vijfentwintigduizend vierkante meter nodig. Maar de directie stelde daar één voorwaarde bij: meer vierkante meters alleen was niet genoeg. De processen die er zouden komen moesten ook efficiënter zijn dan de processen die er waren.

Dat maakte het een ander project dan een bouwproject. Het gebouw, de inrichting, de mechanisering en de systemen moesten in één ontwerp samenkomen — en dat ontwerp moest er liggen vóórdat de eerste paal de grond in ging.

Er was al een masterplanfase geweest. Het interne projectteam kwam niet tot de oplossingen die het bedrijf nodig had, en de externe partij die die fase trok had onvoldoende aansluiting met de mensen binnen het bedrijf die er straks mee moesten werken. Er lag dus wel een plan, maar het werd niet gedragen.

De opdracht die wij kregen, werd door de directeur in één zin samengevat:

Dat is precies de spanning in een project van deze omvang. Een uitbreiding raakt iedereen, en iedereen heeft een wens. Wie ze allemaal aanhaakt, komt niet meer vooruit; wie ze allemaal negeert, krijgt een gebouw waar de organisatie niet in past. De opgave was om te blijven rijden, en tegelijk de wagons mee te nemen die er werkelijk toe deden.

Dat is opgelost door het projectteam uit de eigen organisatie te vormen: de warehouse manager, de production manager, de IT-manager en het hoofd Technische Dienst. Wij rapporteerden aan de COO, met een wekelijkse terugkoppeling aan CEO en CFO. Wie het straks moet draaien, zit dus aan tafel wanneer de keuzes worden gemaakt — en dat is precies wat in de vorige masterplanfase had ontbroken.

Het nieuwe ERP zou ongeveer anderhalf jaar vóór de oplevering van de nieuwbouw in gebruik worden genomen. Wij waren bij dat traject niet betrokken. De go-live is uiteindelijk niet gelukt — niet vertraagd, maar niet gelukt.

Daarmee stonden wij voor een onwerkbare situatie. Er stond een volledig gemechaniseerde operatie klaar die aangestuurd moest worden door een systeem dat er niet was, en het bestaande ERP-systeem was daar nooit voor bedoeld.

De oplossing werd een tussenlaag in low-code, gekoppeld aan het bestaande ERP-systeem. Geen elegante architectuur, wel een werkende: de hele mechanisering kon erop worden aangestuurd en opgestart. Het gebouw ging open op de datum die was afgesproken.

Wij noemen dit omdat het laat zien waar de waarde van projectregie zit. Niet in het plan dat vooraf klopt — dat kan iedereen opschrijven — maar in wat er gebeurt wanneer een aanpalend project omvalt en de opleverdatum blijft staan.

Bij de overdracht ging bijzondere aandacht naar de technische dienst. Een gemechaniseerde operatie is zo betrouwbaar als het onderhoud erop, en dat onderhoud moet gedragen worden door mensen die er zelf werken — niet door een externe serviceleverancier die pas komt als er iets stilstaat.

Dat is uiteindelijk de scherpste toets voor dit soort trajecten: niet of de installatie het bij oplevering doet, maar of de organisatie hem daarna zelf draaiend houdt.