Naar een centrale supply chain

Pon Power en Pon Cat. Traditionele landenstructuur werd losgelaten: indeling naar marktsegmenten. Er waren vier landen bij betrokken: Nederland, Noorwegen, Denemarken en Zweden. In elk van die landen waren landenorganisaties actief met soms meerdere business units per land. De intentie bestond om productie en logistiek onder één noemer te brengen. Dit leek op het oog een interessante optie maar kon dit ook financieel worden onderbouwd? Samen met het supply chain management hebben we die vraag positief kunnen beantwoorden. Er zat een aantal aspecten aan dit vraagstuk. Allereerst de logistieke infrastructuur voor onderdelen. Elk van de business units had verschillende logistieke locaties, vaak historisch gelinkt aan een grote opdrachtgever, een overname of een andere niet duidelijke reden. Voldoende aanleiding om te onderzoeken of dit efficiënter kon. Uitgaande van vereiste service levels kan dan worden bepaald hoeveel locaties er nodig zijn en waar die zich moeten bevinden. Zoals verwacht pakte dit gunstig uit: minder locaties tegen lagere kosten. Aan de productiekant, zowel van de scheepvaartmotoren als van de graafmachines, lag de problematiek niet zozeer bij de locatiekeuze maar veel meer bij de ketenaansturing. Het meest eenvoudige was vast te stellen hoeveel medewerkers de nieuwe organisatie nodig had én welke -nieuwe- competenties nodig waren. Uiteindelijk is gekozen voor een centrale aansturing op decentrale locaties. Kennis en ervaring ten aanzien van een aantal cruciale posities wogen mee om niet alles op één locatie in Nederland te vestigen. Complex was de nieuwe aansturing om voorraden te beperken en beschikbaarheid te vergroten. Daarbij was men zeer afhankelijk van de voornaamste leverancier Caterpillar. Bij het ontwerp voor aansturing maakten we gebruik van best practices in delen van de organisatie. De rolverdeling met verkoop moest opnieuw worden gedefinieerd - immers verkoop en productie/logistiek waren van elkaar losgemaakt- demand management werd cruciaal alsmede het instellen van een gatekeeper functie. De sales & operations planning (S&OP) kreeg nu een gelaagdheid met agenda’s en deelnemers, noodzakelijk voor de verschillende niveaus van besluitvorming. 

Cruciale rol voor changemanagement

Vanzelfsprekend was er wel enig negatief sentiment bij de landenmanagers. In de oude situatie had men volledig grip op hun eigen aanvoer en kon men direct verantwoordelijken aanspreken. Nu had men hier geen zeggenschap meer over. Er is daarom veel tijd gestoken hen te overtuigen van de voordelen, de risico's te benoemen en KPI’s vast te leggen. Hiervoor is al genoemd dat gekozen werd voor een centrale uitvoering op decentrale locaties. Hierdoor ontstond al meer vertrouwen omdat de beste supply chain-medewerkers al enige interne reputatie hadden. De S&OP was al vrij snel een succes door de competentie van de supply chain-director en doordat het topmanagement gehoor gaf bij de S&OP-meetings aanwezig te zijn. Ook de tastbare resultaten in lagere voorraad en hogere beschikbaarheid hielpen hieraan mee. En voor het verleggen van onderhoudsstromen bij de herinrichting van de logistiek werd gekozen voor een stap voor stap benadering per business type: systemen testen, pilot, proces aanpassen, livegang...