Nieuwe machines, IT-systemen of geautomatiseerde logistieke processen moeten zorgen voor meer snelheid, lagere kosten en hogere output. Maar vaak valt het tegen, de beloftes worden niet waargemaakt. Het gaat in ieder geval allemaal veel langer duren. Echter, de hoge investeringen hebben de schulden verhoogd en de achterblijvende resultaten leiden tot teruglopende liquiditeit, waardoor zelfs de continuïteit van het bedrijf in gevaar komt.
Block error: "Call to a member function url() on null" in block type: "image"
Een bedrijf investeert miljoenen in een gloednieuwe fabriek of distributiecentrum. De businesscase is helder – hogere volumes, lagere kosten en betere kwaliteit door middel van mechanisering en automatisering. De installatie is voorzien van geavanceerd intern transport, strakke planning en buffers om de afstemming tussen afdelingen te faciliteren.
In onze praktijk zien we dat mechanisering vaak te technisch wordt benaderd. De aandacht ligt op de techniek zelf, terwijl processen en ook de organisatie vaak ongewijzigd blijven. Ook is de betrokkenheid van mensen in de dagelijkse operatie beperkt. En juist daar gaat het mis. Technologie kan pas écht waarde toevoegen als het wordt ingebed in goed ingerichte processen, een daarop aangepaste sturing en organisatie en gedragen wordt door mensen op de werkvloer. Zonder die menselijke en organisatorische verankering worden zelfs de meest geavanceerde systemen een bron van verstoring in plaats van verbetering.
Mechanisering wordt vaak aangevlogen als een technisch project. Er wordt fors geïnvesteerd in machines, systemen of automatisering, met de verwachting dat die vanzelf resultaat opleveren. Een klein team van interne en externe specialisten ontwerpt en implementeert. Maar zelfs met een solide voorbereiding ontstaan er vrijwel altijd serieuze problemen:
Wat er vervolgens vaak gebeurt is dat doordat de output verslechtert, de afdelingen ieder voor zich gaan optimaliseren en daarmee de complexiteit nog verder wordt vergroot. De focus ligt volledig op het uitleveren van de dagproductie, waardoor structurele verbetering achterwege blijft. Ondertussen stijgen personeelskosten en materiaalverbruik, en ontstaat er onzekerheid of de uitgangspunten van deze nieuwe, sterk geautomatiseerde en gerobotiseerde manier van werken wel kloppen.
Teams raken gefrustreerd, storingen en wachttijden stapelen zich op, en het vertrouwen in de nieuwe werkwijze verdwijnt. Mensen verliezen het overzicht, teamleiders grijpen terug op ad-hoc oplossingen, en het gevoel van urgentie begint te overheersen boven strategisch denken. Leidinggevenden worden terughoudend in het nemen van besluiten, uit angst om fouten te maken. De sfeer op de werkvloer verslechtert en het ziekteverzuim neemt toe. Het geloof in de nieuwe manier van werken verdwijnt en er wordt teruggegrepen op de ‘oude vertrouwde’ manier van werken.
Maar die manier kan niet meer in de nieuwe omgeving en maakt tevens het halen van de oorspronkelijke business case onmogelijk. De werkvloer raakt gefrustreerd, de leiding verliest vertrouwen en het rendement op de investering blijft uit. De kloof tussen wat technisch mogelijk is en wat operationeel haalbaar blijkt, wordt steeds groter. Hierdoor ontstaat niet alleen operationele ruis, maar ook strategisch risico.
Als we in de praktijk samenvattend kijken wat er fout gaat:
Dan is de conclusie: Mechanisering kan zeker goede resultaten opleveren, maar alleen als het wordt benaderd als een ingrijpende transformatie. Ruim aandacht moet worden gegeven aan de aanpassing van de processen, de organisatie, incl. training en aansturing en zeker ook van het gedrag en zelfs indien nodig van de bedrijfscultuur. Het is begrijpelijk dat de nieuwe techniek veel aandacht krijgt, maar alleenstaand leidt dat zelden tot het gewenste resultaat.
Als het langer gaat duren verschuift de focus naar het vooral overeind houden van de operatie, er is steeds minder tijd voor structurele verbetering. Daardoor blijft men in een reactieve modus hangen, terwijl de financiële situatie snel verslechtert: de continuïteit van het bedrijf komt in gevaar en de slechte leverprestatie leidt tot aanzienlijke reputatieschade bij klanten.
Vaak wordt er eerst intern geprobeerd het probleem op te lossen. Er wordt een projectgroep ingericht of externe consultants leveren een rapport op. Beslissingen worden meer en meer genomen op basis van onderbuikgevoel zonder dat men het geheel overziet. Dit leidt weer tot verstoringen op andere plaatsen of onbedoelde aanpassingen van het oorspronkelijke ontwerp. Zolang de aanpak zich blijft richten op één dimensie — meestal technologie — blijft de echte verandering uit. Er ontstaat een situatie van symptoombestrijding, waarin het probleem niet wordt opgelost maar slechts tijdelijk wordt verschoven.
Wij hanteren een aanpak die verder gaat dan techniek alleen. Vanuit een scherpe, op feiten gebaseerde analyse brengen we de knelpunten in kaart: in capaciteit, in processen en in samenwerking. Op basis daarvan richten we verbetertrajecten in, verdeeld over werkstromen, met duidelijke KPI's en een concreet plan van aanpak. Geen dikke rapporten, maar directe actie op de werkvloer.
Onze aanpak heeft zich bewezen in uiteenlopende sectoren, van voedselproductie tot hightech maakindustrie. Door onze multidisciplinaire benadering overbruggen we silo’s, verbinden we strategie met operatie en zorgen we ervoor dat verbeteringen niet alleen worden ingevoerd, maar ook geborgd.
Onze aanpak bestaat uit vier logische stappen:
We identificeren de oorzaken van verlies aan productiviteit, kostenoverschrijdingen of leverproblemen. Daarbij berekenen we de financiële impact en stellen we meetbare doelstellingen vast. We maken gebruik van data-analyse, interviews, observaties en benchmarks om scherp in beeld te brengen waar het écht misgaat. En vooral: we ontwikkelen een beperkt aantal werkstromen waarmee snel impact kan worden gemaakt.
We betrekken sleutelfiguren, stellen een transformatieteam samen en positioneren mensen op strategische posities. Zo wordt het plan breed gedragen en uitvoerbaar gemaakt. We nemen teams mee in het waarom van de verandering, zorgen voor eigenaarschap en bouwen vertrouwen op basis van kleine, zichtbare successen.
We starten met de meest impactvolle verbeterpunten. Onze aanpak is hands-on, met zichtbare resultaten op de vloer. Door een slimme fasering en duidelijke prioritering boeken we snel resultaat en bouwen we momentum op. Denk aan verbeterde afstemming tussen de productieafdelingen, met verkoop, inkoop en logistiek, heldere roldefinities, werkbare dashboards en betere inzet van systemen.
We borgen structureel via training, kennisdeling en het opzetten van een continu verbeterproces. Zo blijft de verbetering behouden, ook na onze inzet. We richten verbeterstructuren in, trainen teamleiders in probleemoplossing en creëren een cultuur waarin afdelingen elkaar opzoeken in plaats van ontwijken.
Onze aanpak levert niet alleen korte termijn winst op, maar legt ook de basis voor blijvende verbetering. Klanten ervaren meer rust, meer eigenaarschap in de organisatie, en een duidelijke focus op het realiseren van strategische doelen:
Onze transformatie-aanpak is geschikt voor productie- en logistieke bedrijven die:
Mechanisering is een krachtig middel, maar kan niet geïsoleerd worden ingevoerd. Het verschil tussen teleurstelling en succes zit in de aanpak. Wij zorgen dat technologie rendeert door een pragmatisch transformatie-programma op te zetten en door te voeren. Met alle element: processen, organisatie, incl. training en aansturing en systeemondersteuning. Zo ga we samen van frustratie naar resultaat — duurzaam, meetbaar en gedragen door de hele organisatie.
De komende weken zullen we dieper ingaan op de cruciale onderdelen van deze transformatie: Machine, Systemen, Processen, Planning en Mens. We bespreken uitgebreid hoe elk van deze factoren kan worden geoptimaliseerd en hoe ze gezamenlijk bijdragen aan een succesvolle en duurzame transformatie binnen uw organisatie.
Ardy is de grondlegger van Supply Today en is al ruim 30 jaar actief op het gebied van supply chain ontwerp, transformatie en optimalisatie. Na directie- en partner functies bij DHL Nedlloyd, Boer & Croon en KPMG, is hij B&T management gestart. Supply Today werd de nieuwe naam.
Bekijk het volledige profiel van Ardy Thoonsen