Optimalisatie van de fabriek: herontdekking van de samenwerking

Daarom kiezen wij voor een aanpak die niet blind vertrouwt op technologie of structuur. Wij onderzoeken vier onlosmakelijk verbonden werkstromen: mensen, systemen, machines en (bij)sturing. Steeds opnieuw kijken we naar hun samenhang. Want juist in die tussenruimtes — daar waar mens en machine elkaar raken — openbaart zich het succes, of het falen, van mechanisering. Door de factor mens als centrale pijler binnen een bredere transformatie te kiezen, optimaliseren we niet alleen hoe de fabriek vandaag is ingericht, maar erkennen we dat elke andere verbetering — of het nu om een machine, IT-systeem of structuur gaat — een verandering in werkwijze van diezelfde mens vraagt. Deze gecombineerde aanpak leidt tot een ongekende productiviteitsverbetering van ruim 40% in 6 maanden tijd.

Een fabriek is geen machine, maar een elftal

De inzichten rond ‘de mens’ blijken fundamenteel. Wie denkt dat een fabriek draait op machines, mist de kern. Het zijn mensen die de fabriek laten leven. Niet alleen individueel, maar als collectief. Zoals een voetbalelftal leert anticiperen, corrigeren, de bal vooruit te bewegen — zo groeien vaste teams aan de lijn uit tot geoliede eenheden.
 Waar vaste teams ontstaan, groeit niet alleen stabiliteit, maar ook snelheid. Teams die op elkaar ingespeeld raken, presteren beter. Minder fouten, meer ritme, meer plezier. Het werk wordt minder anoniem, de verantwoordelijkheid meer gedeeld.

Kennis als collectief geheugen

Maar die kracht komt niet vanzelf. In organisaties waar opleiding informeel en willekeurig verloopt en waar veel verloop is, verdampt kennis in plaats van dat zij wordt overgedragen. Variatie sluipt binnen als schaduw van autonomie. Opleiding, zo blijkt, is kritiek. Niet als formele module, maar als levend proces — een overdracht van ervaring, overtuiging en betekenis.
 Daarom investeren we niet alleen in standaarden, maar vooral in overdracht door herhaling en gedeeld begrip. Zodat wat werkt, ook blijft werken — ongeacht wie het uitvoert.

Dagstarts als dagelijks kompas

Leiderschap krijgt in onze benadering een nieuw gezicht. Niet alleen bij MT-leden of projectleiders, maar juist daar waar het werk begint: aan de lijn. De dagstart fungeert als anker. Een plek waar reflectie en vooruitblik samenkomen. Wat gaat goed? Wat leren we? Wat kan vandaag beter?
 In die dagelijkse rituelen schuilt leiderschap in zijn zuiverste vorm: luisteren, erkennen, koers bepalen. Geen grote woorden, maar duidelijke gewoontes. Daar ontstaat eigenaarschap. Dáár wordt cultuur voelbaar.

Luisteren als systeemverbetering

Verbeteringen ontstaan niet in vergaderruimtes, maar op de vloer. Meerdere keren per dag begeven we ons op de vloer, en daar waar medewerkers zich gehoord voelen, komen ideeën los. Niet incidenteel, maar structureel. Verbeterideeën die, gecombineerd met technische en organisatorische veranderingen, tot tastbare resultaten leiden.

Gedrag als collectieve afspraak

Om dit alles te borgen, ontwikkelen we samen met het volledige managementteam — van operatie tot ondersteuning — gedragsafspraken. Geen cultuurprogramma als façade, maar gedragsafspraken als functioneel fundament. Deze gedragsafspraken, die ingaan op klantgerichtheid, samenwerking, analytisch denkvermogen, aansturing en leiderschap. Een klant voorbeeld (want gedragsafspraken zijn altijd situatie specifiek) luiden bijvoorbeeld:

• Ik communiceer proactief als een afspraak niet gehaald wordt — mét reden.
• Ik stuur actief op een uniforme werkwijze binnen mijn afdeling.
• Ik ben direct en respectvol — scherp op de (bal)inhoud, zacht op de mens.
• Ik spreek waardering uit, met oog voor de keten.
• Ik neem beslissingen op basis van feiten en onderbouwingen.

Zulke afspraken vormen het kloppend hart van een cultuur waarin samenwerking geen toeval is, maar een bewuste keuze.

Samenhang als leidend principe

In een integrale verandering met meerdere werkstromen op de genoemde delen van het operating model - functioneert geen enkele werkstroom op zichzelf. Machines kunnen perfect zijn, systemen robuust, de aansturing strak — maar als mensen ontbreken in ritme en regie, hapert het geheel. Andersom: sterke teams die niet worden ondersteund door heldere systemen of responsieve sturing, lopen vast. Daarom werken we continu aan de samenhang tussen de vier stromen. We brengen ze met elkaar in verbinding. Niet om complexiteit te vermijden, maar om haar te begrijpen – en vorm te geven.
 Het effect? Een stijging van ruim 40% in productiviteit. Geen magische ingreep. Gewoon: luisteren. Leren. Doorvoeren. En volhouden.

Slotbeschouwing

Mechanisering is geen doel, maar een toetssteen. Wat blijft er over als alles geautomatiseerd is? Menselijkheid. Samenwerking. Leiderschap op de vloer.
 Wie in staat is deze lagen met elkaar te verweven, bouwt niet alleen aan productiviteit. Die bouwt aan een cultuur die standhoudt. Aan een bedrijf dat in staat is te leren, te luisteren – en te presteren, juist daar waar het telt.

---

Rutger Mans

Rutger Mans creëert bedrijfswaarde door operaties en organisaties te transformeren. Met meer dan 25 jaar hands-on leiderschapservaring in verschillende industrieën en uitgebreide expertise in operations en transformatie consulting, adviseert hij niet alleen, maar zorgt hij ervoor dat er verandering plaatsvindt. Zijn strategische inzichten en leiderschapsbegeleiding helpen ondernemers uitdagingen om te zetten in blijvende concurrentievoordelen

Bekijk het volledige profiel van Rutger Mans